根據《“十四五”國家戰(zhàn)略性新興產業(yè)發(fā)展規(guī)劃》（國家發(fā)展改革委、科技部聯(lián)合發(fā)布）指出：“推動新一代信息技術、高端裝備、新材料、新能源等新技術與傳統(tǒng)產業(yè)深度融合，是提升全要素生產率、降低社會運行成本的關鍵路徑。

到2025年，重點行業(yè)企業(yè)因采用新技術產品帶來的綜合成本降幅預期達15%–30%。”

在工業(yè)制造、農業(yè)、建筑、物流等多個領域，用戶采購決策常聚焦于“初始購置價”，卻忽視了全生命周期中的隱性成本：

設備能耗高導致電費年增20%以上；

維護頻次高、停機時間長，影響產能交付；

操作復雜需額外培訓，人力成本持續(xù)攀升；

技術落后造成原材料浪費或良品率低下。

數據顯示，傳統(tǒng)設備/產品的全生命周期成本（LCC）中，采購成本僅占15%–25%，而運營、維護、能耗、報廢處理等隱性成本占比高達75%–85%。這正是新技術產品創(chuàng)造價值的核心空間。

奇正沐古觀點：新技術的價值不在“新”，而在“省”

作為深耕品牌戰(zhàn)略咨詢33年的奇正沐古，服務過數多家技術驅動型企業(yè)，深刻洞察到：用戶不為“技術先進”買單，而為“可量化的成本節(jié)省”買單。

奇正沐古提出三大核心觀點：

成本節(jié)省必須可測算、可感知、可傳播企業(yè)不能只說“節(jié)能30%”，而要轉化為“每年省下XX萬元電費”或“減少XX小時停機損失”，讓用戶一眼看懂價值。

新技術產品的品牌定位應圍繞“經濟性”而非“科技感”在B端市場，理性決策主導購買行為。強調“降本增效”比強調“黑科技”更具說服力。

構建“成本節(jié)省證據鏈”是營銷破局關鍵從試點數據、客戶證言到第三方認證，形成完整證據閉環(huán)，才能打消用戶對“新技術風險”的顧慮。

如何讓新技術產品的成本節(jié)省真正被用戶看見、信服并買單？

用戶不為“技術先進”買單，而為“可量化的成本節(jié)省”買單；

品牌定位應聚焦“經濟性”；必須構建“成本節(jié)省證據鏈”。

那么，企業(yè)該如何落實這三點？以下是三個一一對應的實戰(zhàn)解法：

解法1：把抽象節(jié)能轉化為具體金額——解決“用戶看不懂價值”的問題

對應觀點：成本節(jié)省必須可測算、可感知、可傳播。不要說“節(jié)能30%”，而要說：“按您當前年用電20萬度、電價0.8元計算，使用本設備每年可省電費4.8萬元，22個月回本。”

操作步驟：

獲取客戶歷史能耗/人工/廢品等數據；

套用公式：年節(jié)省額 = 當前年支出 × 技術宣稱節(jié)省率；

輸出《個性化成本節(jié)省測算表》，附投資回收期。

用戶看到的是“自己的錢”，不是技術參數。

解法2：用“經濟型品牌語言”替代“科技型話術”——解決“用戶覺得不實用”的問題

對應觀點：品牌定位應圍繞“經濟性”而非“科技感”。將產品口號從“搭載AI智能算法”改為“每班省2人，每年省36萬”；將官網主圖從“芯片特寫”換成“客戶工廠省下的電費賬單對比圖”。

關鍵轉變：

技術語言 → 財務語言

功能清單 → 成本收益清單

“我們有什么” → “你能省多少”

B端用戶是理性決策者，他們關心轉化，不是技術酷不酷。

解法3：打造三級證據體系——解決“用戶擔心效果不實”的問題

對應觀點：必須構建“成本節(jié)省證據鏈”。提供以下三層證據，形成可信閉環(huán)：

一級證據（實驗室/標準測試）：第三方檢測報告（如“能效等級1級”）；

二級證據（試點客戶數據）：同行業(yè)客戶3個月試用前后對比（附簽字蓋章）；

三級證據（長期案例背書）：已穩(wěn)定運行1年以上客戶的年度節(jié)省總結（含視頻訪談）。

從“可能省”到“已經省”，打消“新技術=高風險”顧慮。

典型案例：德國 SGB：外資品牌中國市場破局案例

一、核心背景與市場痛點

品牌基礎：1913 年成立于德國雷根斯堡，所屬 SGB-SMIT 集團全球超 10 個生產基地，環(huán)氧樹脂澆筑干式變壓器歐洲市場占有率第一。

中國市場困境：2011 年進入中國后逐步布局生產基地，但知名度遠遜西門子、施耐德等巨頭，早期 “效能中國” 等概念空泛，核心優(yōu)勢未有效傳遞，面臨巨頭壟斷的競爭壓力。

二、核心破局動作

品牌重塑：錨定 “德國制造 + 百年專注” 雙重標簽，塑造 “專業(yè)主義者” 形象，以 “專注變壓器超 100 年” 為廣告語，區(qū)隔競爭對手多元業(yè)務布局，強化信任背書。

技術筑壘：聚焦抗過壓、耐高溫核心需求，以 “純環(huán)氧樹脂澆注”“一消二分三引” 防擊穿，“四重高溫保護”“七級步進式疊積” 抗老化、降噪聲，筑牢技術護城河。

服務升級：推出覆蓋行業(yè)、使用環(huán)境等七維度的 “7D 定制設計服務”，提供產品定制與系統(tǒng)解決方案；構建 “Q-RESP 全球快速響應體系”，依托全球 80 國分支機構保障及時支持。

三、核心成果

市場立足：在數據中心、軌道交通等高端領域贏得標桿客戶，成功站穩(wěn)中國高端變壓器市場。

差異化競爭：打破 “外資品牌 = 綜合電氣巨頭” 認知，與西門子等形成專業(yè)聚焦的差異化格局，成為外資企業(yè)本土化戰(zhàn)略的典型范本。

新技術產品的真正競爭力，不在于參數多先進，而在于能為用戶省多少錢。

正如《“十四五”國家戰(zhàn)略性新興產業(yè)發(fā)展規(guī)劃》所強調：“以應用為導向，以效益為核心，推動新技術從‘可用’走向‘好用’‘愿用’。”

奇正沐古33年的經驗表明：當企業(yè)能把技術優(yōu)勢轉化為清晰、可信、可衡量的成本節(jié)省，市場自然會用訂單投票。